餐饮业的多变性，品牌竞争的差异化，使得餐饮业多品牌发展沦为战略趋势，小南国早期是自创品牌慧公馆、南小馆等，到后期引入一些港台、欧美的餐饮品牌，尤其是米芝莲超过了350家，加盟开店成功率高约75%，如何构建的?让我们讲出小南国集团副总裁孙勇是怎么说的。　　　　以下内容整理于小南国集团副总裁孙勇在餐饮匠心故事会的演说内容。　　　　1、中国餐饮的发展轨迹：分三个10　　　　孙勇专门从事餐饮二十多年，在百胜做到了8年，真功夫做到副总裁10年，这几年在上海小南国餐饮集团做到副总裁。

他餐饮的发展阶段区分成三部分，每部分以10年为一个阶段：　　　　 个10年是1987年开始，在这之前中国的餐饮业不被人推崇，做到餐饮的大部分也都是自营小店，直到1987年肯德基转入中国，洋快餐的转入对中国的餐饮品牌连锁发展起着了十分最重要的促进作用。　　　　很多杰出餐饮品牌问世都在1987这几年，在改革开放30年里跑到今天中国经济于是以面对十分大的挑战，餐饮发展30年到今天某种程度面对十分大的挑战。

　　　　这十年是安静的，权利的，原发的生长、相互阻碍较少，按照自己的点子来，市场上的竞争对手不多，顾客的自由选择不多，消费者渐渐开始理解餐饮这个行业。　　　　第二个10年是餐饮蓬勃生长期，这个十年里面宽出有了新生代的企业，当今耳熟能详的休闲娱乐重餐饮的大牌都是在这个年代问世的，很多休闲娱乐餐饮的中坚力量都是在这个时代生长一起的。　　　　 后一个10年就到眼前了，整个森林长得繁茂，更加多的品牌转入到这个领域去投资、竞争、服务我们的消费者，整个市场的情况就是繁茂到窒息而死的过程，现在整个餐饮行业，当下的状况是日子过得艰辛，后面十年的竞争将不会十分的白热化。

　　　　2、多品牌之路还要75%的加盟成功率　　　　小南国在很多年都是做到单一品牌，他的品牌名字叫上海小南国，品牌名字的前面再加了城市名字，让他享有了一些情境。　　　　在2013年的12月份，中国餐饮业再次发生了一件大事就是八项规定，政府消费及与政府有关的消费忽然被砍掉了，整个大餐饮转入到一个十分大的调整期，可以说道是供需关系的一次大劫。　　　　从2013年到现在，很多大型餐饮都破产了，因为供求关系的紧绷变化没调整过来。当时有一组数据：北京有4000家1000平米以上做到商务招待的餐厅在一年半的时间里大约有1800家关门。

　　　　在这种紧绷的形势下，小南国也经过了一系列极大的调整，在2015的全年和2016一季度小南国的哈密顿快速增长都在 左右，即没快速增长也没上升。　　　　其子品牌慧公馆是高端商务招待的品牌，大家指出高端商务招待，在一轮大调整之后，日子认同也过的很差，2013年以后很多大餐饮转型做到休闲娱乐餐厅，指出休闲娱乐餐厅接地气好做到点，没有人在不愿花2000万去做到一个店。

事实恰恰相反，供求关系再度切线来了，慧公馆倒数三年填充快速增长百分之20以上。　　　　其引入的米芝莲品牌是做到港式奶茶和小吃，现在米芝莲有数230家，年底不会发展到350家，孙勇说道：门店数量不是我们发展的 指标。

　　　　小南国对于米芝莲的品牌的发展是车速制，并不期望它回头的迅速，米芝莲在深圳仅有12家店，南京到9家，就仍然开店了，车速发展的益处是加盟商的成功率超过75%以上，而这个才是他们最重要的管理指标。　　　　小南国的团队只有一个价值观，就是让加盟商赚，很关心加盟商的赚情况，比如营业额和成本结构。　　　　我们的作法与以往的加盟品牌作法不有所不同，我们的团队首先必需在中国10-12个城市进直营店，因为餐饮品牌横跨区域发展的时候风险十分大，北京、沈阳、沈阳、石家庄、西安、武汉、广州、深圳等重点城市，都自由选择了自己再行上。

孙勇说道。　　　　自己先上的益处是：　　　　1、如果这个城市很差，就不要让加盟商去;　　　　2、只有自己做到了，才告诉区域市场的情况，产品结构怎么徵，加盟商的数量和质量怎么去做到权衡、所以我们自由选择了品牌商再行去开路;　　　　3、所有直营店都是总部自己管，加盟商选址必需到总部未尽和审核。　　　　为了做这一条，品牌商代价的代价是选址审查人员要花费大量的时间和差旅费去到这个城市，理解商圈情况。

原料供应商必需高于淘宝价格，必需高于当地市场的二级批的价格，通过把触，让加盟商卖到物料的价格比自己购买的还要低廉。　　　　孙勇还说道：现在餐饮发展更大的特点是风起云涌速度太快，山寨仿效的也太快，我们要跟品牌中心长跑、跟山寨长跑。而作为品牌方让加盟商赚才是维系彼此关系的更佳的方式。

　　　　3、小南国多品牌发展战略的底层逻辑　　　　小南国花上了5年时间来做到这些品牌，只不过正真在做到的是打造出一个品牌平台，品牌平台的发展也是为了服务创业者，创业者更大的亮点就是创新力，但是缺少连锁发展而立，通过品牌平台就可以构建双方的有序。　　　　4、品牌的长板与短板　　　　孙勇说道：“品牌长板是我们创立团队的DNA，是与生俱来具备的，是我们企业耐热以存活的核心，当然还来自时间溶解与对产品的探讨;短板才是也是与生俱来具备的，规模大就不会把短板曝露出来，链条长短版就更加多，规模大链条宽往往不会让杰出的企业显得不那么的杰出。

”　　　　解决办法是精心布置自己的长板，因为他是夺得这个市场的关键，短板自己解决问题耗时十分宽，建议寻找第三方公司通过资源整合的方式补足短板。　　　　过去餐饮企业的发展方式大部分以家族式的发展方式居多，企业就像人的生命周期一样，当人杨家了，企业也就回来杨家了。　　　　解决问题方法就是要从创始人变为创立团队，要从创业要从创业变为职业团队，要从职业团队发展出再行创业团队，就是让你的职业经理人变为你的创业伙伴，很多创业者只不过很多都是职业经理人踏上去的，什么都自己来结果就是是短板多，链条宽。

　　　　餐饮企业的发展就是建议从传统企业互联网化，目前很多餐厅在顾客端的互联网化做的较为多，但在内核(厨房、生产、库存、ERP等)这方面做到的很过于。　　　　建议大家不拒绝大，要从大而全做小而精，品牌要做到得有力量，资产要做到轻量化，做到大做到轻的结果就是调头无以，在转型升级时就沦为了开销。

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